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《人件》浓缩体会

一、管理人力资源

1 此时此刻，一个项目正在走向失败

（没有技术创新是导致项目失败的原因之一，没有项目是单纯因为技术问题而失败的。）

游戏的名称

项目中更多的是政治问题（社会学），而非技术问题。重点考虑对人的管理，而不是对事的管理。很多问题是由团队来处理，而不是管理者来处理。很多时候想寻找一种能够快速提高效率的银弹，其实是不可能的。管理者应该将更多的时间放在人的管理上。

高科技的幻觉

避免身处高科技领域就觉得自己也是高技术人才的误区，把专业的事情交给专业的人，少插手。多关注人的问题。

2 干酪汉堡，做一个卖一个

（为了所谓的提高效率而采取的把人当机器，过错严厉处罚，过渡的标准化，压制新想法等行为，对于用脑的工作，是不可取的。会造成团队士气低下，无法有效解决问题，压抑创新等不良影响。）

错误在所难免

过分重视错误，会导致大家有戒心，从而会禁止自己做出关键决策，因为害怕犯错，所以趋于安全手段来办事。禁止犯错，表面上是可以提高平均水平，但长久来看不利于团队氛围良好发展及创新水平的提高。

管理：傻瓜定义

管理，不是简单的踢屁股，虽然能提高效率，短期而言，长期来看是无效的。尽量避免陷入大量的长期的重复工作。减少重复工作时间，创造能够有意义的工作和想法。

人力商店

世上没有一模一样的2粒沙子，人作为个体也是一样。把人当机器零件看，不合适就换一个，违背了管理的准则。管的是人，而不是事情。人的独特性使得团队充满活力，千篇一律往往会失去活力，应该鼓励和支持这种独特。

稳定的项目濒临死亡

事物总是在不断变化中，以不变的眼光去看待，容易出问题。在动态中关注人在事情中的切合度，然后不断调整。

我们只是做事，没有时间考虑工作本身

做事之前先学会思考，包含调研、分析、试错、规避、学习等，所谓磨刀不误砍柴工。在没有头绪的时候，走一步看一步往往是我们很多时候的选择，也是我们向上面能有所交代。但往往缺乏有效的思考分析，是项目失败的重要原因之一。把更多的时间放在思考上，然后再实施执行。

3 维也纳也在等你

（为什么很多管理者推崇加班文化？是为了产生更多的价值；还是为了倒逼员工成长及淘汰末尾员工；或是中层领导避免部门被缩编？单纯的为了加班而加班，会降低员工的积极性，以牺牲员工个人时间来创造的价值，也会由于其他原因而流失。西方国家没有加班文化，为啥？老罗说是观念不同以及劳动力市场因素，没有人愿意加班以及工作机会多，在中国很多人都是给钱愿意加班的。）

西班牙理论

西班牙理论：财富是固定的，要想积累财务，从其他人手里拿。

英国理论：财富是智慧和科技创造出来的。

很多管理者的想法跟西班牙理论差不多，想着付出固定的金钱，然后想尽办法从员工身上攫取价值。

来自家里的一句话

工作不是全部，还有其他一些事情比工作更重要，好好思考吧，什么才是生命中重要的部分。

不存在加班的谎言

管理者无脑的要求加班，不是一个很好的措施，短期内可能会解决问题，长期则得不偿失。因为员工会为找回失去的个人时间。

工作狂

对待工作狂要好点，多关心和体恤。

好的员工牺牲自己的时间来加班，失去他们是一笔很大的损失。

工作效率：赢得战斗，输掉战争

提高效率的时候会造成人员流失。

标准化、流程化、机械化是否真的有利？

提高效率的同时会不会降低质量？

以人为本，倡导兴趣工作，条条框框太严重的时候，限制了创新，也限制了人的主观能动性。

反思

汇报工作一切都顺利，按照计划在执行。在领导心中意味着项目还可以提前再安排安排。

西班牙理论的管理者会给下属压力，让工作能更快完成。短期来看，是有效果，长期来看，牺牲的是产品质量和员工的工作乐趣。

4 质量-如果时间允许

（只追求速度而忽视质量，会引发员工不好的情绪。）

飞离卓越的航班

为了尽早交付，要人没人，要钱没钱，往往导致的结果是忽视质量。让客户成为质量标准的制定者而不是制造者，造成的结果是成本提高，人员流失。是否有一种兼顾质量和效率的办法，很难。

追求质量的，质量才是免费的

热衷于质量是需要时间和金钱才能提高的，往往在实际情况下，是毫无质量可言的。相信质量、追求质量的制造者，不仅会提高效率，而且会提升工作满意度及降低人员流失率。

否决的力量

给予团队质量交付的否决权，是有好处的，但是对于管理者而言，是一个非常难得选择。

5 再谈帕金森定律

（帕金森定律的第二原则，无论给一段长或者短的期限，员工都会按照其时间占满整个工作。所以有些管理者趋向于给出一个不可能的期限来完成。）

帕金森定律和牛顿定律

帕金森定律的第二原则不太可能在你的工作中出现，因为你也想早点结束工作。

如果经历了我们的见闻，你就不会这么说了

总会有一些员工无法胜任工作，这跟帕金森定律第二原则没有关系。

对待不胜任工作的员工，给到压力无法解决问题，需要培训或者换岗来处理。别把员工当成帕金森患者，过渡给压力，是无法有效解决问题的。

来自新南威尔士大学的数据

研究数据显示，在软件开发中，程序员自己评估的效率比管理者要高，比分析师要低；对比没有评估的项目，实际上效率比评估的都要高。这就让人很难理解了，一个没有规定时间的项目往往比要有规定时间的，有处罚的项目来的效率更高。

帕金森主体的变异

当一个组织的非重要工作总是忙忙碌碌的，那它就会膨胀至占满整个工作。

6 苦杏素

（当病入膏肓时，很容易相信偏方能够快速有效的治疗。当组织也陷入到这种情况，寻找可以快速提高效率的银弹技术的时候，往往会做出忽视客观原因的错误的决策。）

在睡梦中减肥

很多人相信能够快速减肥的灵丹妙药，但现实是没那么简单。相较于复杂的解决方案来说，简单的方案充满了吸引力。

七宗罪

能够快速提交效率的七宗罪：

1 有一个你不知道的窍门能让效率飙升

2 技术日新月异，你过时了

3 改变开发语言能产生巨大的提升

4 因为库存的原因，需要立马提升产能

5 自动化了其他东西，为什么不自动化你的开发人员？

6 其他管理人员正在收获1倍、2倍甚至更高的增长

7 你的员工在巨大的压力下会工作的更好

这就是管理

管理者的作用不是踢屁股，而是创造一个合适的环境，让大家顺利的工作。

二、办公环境

（白天的时候接了几个电话，开了一些会议，顺便聊了会天，很多时候感觉一天没做什么事情，就到下班点了。时间都去哪里了？）

7 家具警察

（如何营造一个干净、舒适、安静的环境，方便交流的区域以及能够保护个人隐私。这么做的目的是避免噪声影响、不相互影响以及提高工作效率。如何在花销和实际效果方面取得平衡，是一个值得思考的问题。）

8 早九晚五在这里啥也完成不了

9 在空间上省钱

10 大脑时间与身体时间

11 电话

12 门的回归

13 采取保护步骤

三、正确的人

（很多管理者在做事的时候，更多的是关注事情是怎么做的，而不是由谁来做事。当不考虑人的个性和能力的时候，最终结果往往是南辕北辙的。想要收获成功，需要更多的关注找到合适的人，让他愉快的工作，让其自由发挥。一个项目成功还是失败，从组建好团队就可以分析出来。即使是一群优秀的人，也需要协调每个人的贡献和搭配。）

14 霍恩布洛尔因素

天生与后天练就

进取心是天生的，靠抽签来决定做事的人，是不可靠的。

短期内改变一个人很难，一开始不合适的，那就永远都不合适。虽然这很难让人接受。

一开始找到正确的人至关重要，学会在甄选人员的时候找出那个你需要的人。

整齐的塑料人

为什么标题叫整齐的塑料人？

管理者在招募成员的时候会遇到一些问题，比如会以貌取人，本能的趋于招聘一个跟自己相似的人，比如说话相似，思想相似。从而导致团队趋于同类型，变成了整齐的塑料人。由此想要一个特立独行、有不同个性的能人是一件很难得事情。

若要改变，自信的管理者考虑的是员工做出的成绩。

着装标准

当一个公司在着装、考勤、流程上过分关注，而不是思考如何工作的时候，这个公司已经濒临死亡了。

词汇代号：专业

标准化会降低管理者的权利，会让管理者不安全，从而遭到抵制。

什么是专业，在工作中才能衡量一个人是否专业，而不是其他的旁枝末节。比如着装、长发、习惯、个性等。

企业熵

什么是熵？无序、混乱、负能量，就像一个不整理的房间，会充斥越来越多的灰尘、垃圾和杂乱。

企业熵也一样，如果不加管理，老龄化、尾大不掉、人浮于事等等。适当的注入年轻的活力，允许犯错，展现自我，减少降低熵的存在。

15 谈谈领导力

作为工作压榨机制的领导力

使用正式权利（来源于职位及职务）的领导力，就像站在员工背后用枪指着来领导。

作为服务的领导力

服务型领导力，服务优先于领导。关注他人的成长、学习、人际关系、团队合作。作为团队的催化剂，而不是导航员。这类领导，可以激发成员的激情、创造力和责任感。具体需要以下能力：1 主动承担任务 2 明显胜任工作 3 为任务准备提前做足功课 4 让每个人创造最大价值 5 保持幽默和善意 6 有感染力

领导力和创新

创新需要领导力，领导力需要创新。创新需要一点离经叛道的领导力，而不是授权的领导。让一个关键人物不去做产生利润的工作，而是尝试在萌芽中的想法。为了让创新发挥效力，即使再难，也要对组织进行重组。

领导力：言与行

实际上最遥远的距离是：说到与做到的距离。

16 雇一名杂耍演员

（面试靠说，视乎是一条不成文的规矩了。如果可以的话，面试者还是很愿意带自己的作品来的。）

作品集

作品集比单纯的谈话更有竞争力和说服力。为什么面试的时候不带上自己的作品集呢。

技能测试

很多公司在面试的时候会采取技能测试，不是说不好，而是评价不全面。因为很多时候我们的经验和能力依赖的更多的是理性的判断、经验的直觉、思考的分析等。

组织一场试演

面试的时候采用短时试讲的方式很有好处。

1  考察面试者的交流技巧、逻辑能力、能否把事情说清楚

2  听众当中包含部门成员，询问成员的意见，如果可以，未来面试者会很快融入到团队，因为成员发表的肯定的意见。

2  听众当中包含部门成员，可以给到成员未来参加招聘的机会

3  成功的试讲是一次同行验证，失败了也没关系，提升了成员的士气，因为来到这家公司不是凭运气的。

注意点：围绕着岗位的本职工作来试讲，切勿转移话题。

17 与他人良好合作

女性在软件行业的机遇

在软件行业，女性的加入成为了很好的催化剂，带来了团队组织和交流方式的改变。对这个行业贡献了很大的力量。

差异化的好处（食物魔法）

背景和文化的差异化，虽然看起来是需要解决的问题，但是给项目带来了更多的机遇。就像大家一起讨论自己故乡的美食一样，虽然做法、素材不一样，但是好吃是不变的中心。像珍惜美食一样珍惜不同背景的同事下不同的工作、思考和交流方式。

差异化的注意点

一个团队每当进入1名新的成员，都需要重新进行团队建设。遵循塔克曼阶梯理论，到达成熟期是需要一段比较长的时间。

18 年代差导致的环境差（童年的终结）

上一代的科技变成了下一代的环境

上一代的科技成为了下一代的环境，其中很多规则和禁忌下一代不清楚，也不听上一代的说教，但是即使如此，也需要在工作中学会如何使用和理解。

持续不断地局部注意力

在科技时代，工作的环境被各种因素影响，如音乐、电话、短信、社交软件、广告、新闻等，无时无刻的影响着你的注意力，而不能全身心的投入到工作中。这种科技阻碍了员工的投入，工作的效率也是低下的。

明确合同

局部的注意力影响着员工的工作，即使是不同年代的人。比如刷刷新闻、聊聊天、在会议上干点别的等。这不是道德的问题，而是没有明确的规则或者是措施。

明确工作时间、职责、规则以及做好相应的措施，是一个好的注意。

昔日的杀手级应用

不同年代重视的东西不一样了，昔日很火的办公电子邮件，现在很少有年轻人重视了。不同年代的员工组成的团队中，会遇到比较多的冲突。重口难调，工作方式上的不同，会影响组织的执行与效率，是一个问题。

19 在这儿很开心

离职率：明显的花费

平均离职率：33%-80%

平均换人成本：4.5-5个月工资

离职的隐形成本

公司的短视，只看短期利益，不重视员工等，会造成员工的高离职率。高离职率的公司，新进员工也不会待很长时间，要想留住员工只能快速承诺和提拔，所造成的影响是往往可以不胜任工作。这就是离职的隐形成本。

人们为何要离开

是什么原因导致的离职？

马云说是钱没到位、心委屈了。

作者说是同事的过客心态和公司认为的没有人不可替代的想法。

员工如果随意可替换，会造成恶性循环，离职造成了更多的离职，公司也觉的没必要培训了，既然在员工身上投资少了，不重视了，员工也就干不长了。

一种特殊的病理学：公司搬迁

搬迁给员工造成的影响超出想象。

永恒之地的观念

在员工身上投入的企业，切切实实的能让员工看到公司在重视自己，挽留自己。一个低离职率的公司，通过再培训创造一个永恒之地，让人有归属感。虽然重新招一个更有能力的人成本更低，但是优秀的公司不会这么做。

20 人力资本

（水电费花了，造成了亏损。电脑桌椅花了，不算亏损，由钱变成了另外的一种资产。当资本化一种东西的时候，变成了投资和资产。）

对人来说呢？

人力资本算是花销还是资产投资呢。

按照财务的计算，花在人身上的工资像水电一样是一笔花销，会造成亏损。

那么对人的培训呢？按照财务的计算来说也是一样算花销。

对人的投入，让员工学习到技能和知识，用在工作上，可以创造价值，属于投资，但是可惜的是，很少有公司这么想。

谁在意这些？

在员工身上花销，是一笔投资，但是很多管理者不是这么想这么做的，谁在意这些呢。

衡量人力资本投资

换人会导致效率降低，要想恢复到原有的效率，需要在新人身上投入时间和金钱。因为新人的效率是线性的，如果3个月能赶上原有的效率，则需要额外付出1.5个月的工资花销。

如果新人是一位能力很强的人呢，也是需要的，因为刚开始上手需要熟悉环境、团队磨合，占用成员的时间等等。

新人上手需要多长时间？

替换一个开发人员需要平均6个月的时间才能达到前任的效率。如果要裁人，虽然工资和其他费用会省下来，但是前期的投入（负产出到最高产出之间的话费）就打了水漂。所以是得考虑裁人的后果。

玩华尔街的游戏

裁员从短期来看账面是好看了，但是从长远来看，是牺牲了对员工投资的价值。把用在人身上的钱看做是花销而不是投资是很多公司的通病，想要改变希望渺茫。反之，好的公司早就这么做了。主动管理人力的投资，会得到长线的回报。

四、高效团队养成

（回顾过往，哪些经历会让你印象深刻？遇到挑战并且解决的事情。回想当时的细节，浮现出来的画面是怎么样的？团队的合作，大家的努力，共同面对难题时的沮丧，共同解决问题后的喜悦。深刻的其实不是难题，而是面对难题的时候，大家的全力以赴。）

21 整体大于部分之和

有凝聚力团队的概念

不是人聚集在一起就可以被称作团队。团队是大家有一个共同的目标，并为这个目标的实现共同努力。有凝聚力的团队，不需要怎么管理和激励，他们自己会为了目标往前冲。需要做的是扫清道路障碍，避免被不想关的事情影响。所以树立一个正确的共同的目标是非常关键的。

歇斯底里式的乐观管理

管理者乐观的认为员工应该自动认可公司的目标。如果表现散漫，管理者会很生气，认为没有职业道德。很多人会质疑公司的目标，认为目标定的过于随意。比如让大家接受项目上的收益目标，这对于一线员工来说毫无意义。

建立一个共同认可的目标（也可以是强制目标），是作为组建团队的基础，当大家在一起的时候，团队就成为了真正的动力。

纳瓦隆大炮

当团队过分投入，为了实现目标不择手段，管理者需要及时提醒。团队的目标不是简单的完成任务，而是让团队成员目标一致，当目标一致时，可以更好的完成任务。

有凝聚力团队的标志

有凝聚力团队的标志：

1 低流失率

2 强的自我认知：地盘意识、团队名称、口号、人名别称、开玩笑、聚餐

3 精英意识，是独特的存在

4 对自己制造的产品具有强烈的归属感和自豪感

团队和团伙

团队就像微风，让其他人感觉舒服，团伙就像阵风，让其他人感觉不安和威胁。作为管理者是不能算团队中的一员，团伙可能会让管理者头疼，但是比起塑料人来说他们能真正解决问题，实现目标。

22 黑衣团队

传奇团队的人员组成

当一个软件缺陷在客户那达到不可容忍和接受的地步的时候，就形成了专门的一只黑衣团队（测试人员）来测试。

可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？

开发和测试作为一个团队，测试人员因为找出了大量的缺陷而感到乐趣，开发人员避免被找到大量缺陷而尽心尽力，此刻团队产生了化学反应。团队因为缺陷不是客户而发现的，获得了巨大的成功。

小结

团队成员虽然在不断更替，但是团队的灵魂永驻。

23 团队自毁

你知道如何打造一只有凝聚力的团队么？

让团队凝聚这个想法本身是有问题的，因为你无法真正有效的进行团队建设，你所能做的就是祈祷或者是增加一点点概率。

团队建设就像农耕时期种田，你要做的是除草、播种和施肥，至于是否有收成，全拼天意了。来年，又需要重复操作了。这更像是培养，团队的培养。

与其说如何进行团队的培养，不如逆向思维，是什么原因导致团队自毁的。有以下原因：

1 防御式管理

防御式管理是指：对风险做出的防御手段，比如对容易失败的工具，准备备品；客户对于产品总是犹豫，花时间细化产品规格定义；合作商总是忘记承诺，准备会议纪要的分发。但是对于团队而言，防御式管理会成为团队的毒药。不信任和过多的技术干涉会导致团队无法凝聚。用人则要信人，允许犯错，引导团队。

2 官僚主义

对于一些不需要动脑子的工作，如按照格式的文档编辑、报销贴发票等，如果占用过多的工作时间，则是官僚主义的一种。

这种严重损害了团队成员正常工作的时间和积极性。

3 物理分割

团队成员分散办公不利于工作，集中办公可以增强团队工作能力，增进沟通，加强集体感。

4 时间碎片

让团队成员兼顾几个项目是一个糟糕的决定。因为要兼顾不同项目，需要来回切换角色，注意力被反复分散。不仅会伤害到团队的形成也影响了效率。

定下目标后，减少碎片化，一段时间只做一项工作。

5 牺牲产品质量

在成本或进度压缩的前提下，往往会造成质量的下降。

质量的下降，会破坏成员的自我价值。有生产好产品的能力，谁会愿意制造一件低劣的产品。当决定牺牲质量的时候，团队的信心、积极性被打击了，毫无成就感而言。当项目结束后，大家就想着分开，去做其他有意义的事情。

6 伪造截止日期

管理者伪造截止日期，其实成员心里都清楚，是阻碍团队正常发展的不利因素。

7 团伙控制

当团队快要解散的时候，做好接下来资源去留及分配的工作。

在管理者眼中，是没有凝聚力意识的。

24 再谈团队自毁

可恶的标语和纪念碑

在公司里面贴上各种标语，是否能起到好的作用？形式大于实质，如果标语能起到作用，还要管理做什么？

加班：一种意外的副作用

加班的副作用包含：犯错、累倒、离职、付薪给无用时间、阻碍团队。

加班遇到时间不灵活的成员的时候，工作由其他成员代替，长期看，会破坏团队的凝聚。

大多数管理者对加班是否有帮助是心存怀疑，但还是这么做了，为什么？可能式希望在工作无法按时完成的时候通过加班来避免指责。

25 竞争

考虑一个类比

团队内部的竞争就像家庭里面小孩子们的竞争。

外部的竞争是可以接受的。内部的竞争会导致关系的疏远。小孩子们的竞争源于父母对关心不够。团队内部的竞争亦是如此。

这有关系吗？辅导的重要性